Introduction Example
導入事例
8〜9割がプロジェクト参画意欲や
具体的な新規事業を創出
ディシプリナのサービスは幅広い業種の企業様に導入いただき、
成果を上げています。その導入事例の一部をご紹介いたします
※写真はイメージです。実際の導入企業様の写真ではございません。
事例 1：大手繊維メーカー様
課題
「BtoBモデルゆえに顧客の声が届きにくく、ニーズ把握が課題だった」
成果
顧客起点ワークショップと実顧客インタビューを通じ、30以上の改善案を創出。共創型の価値創出へ発展。
BtoBtoBモデル特有の構造により、エンドユーザーの声を直接把握できず課題を抱えていた同社。
「顧客起点・思考変革ワークショップ」を実施し、代理店とエンドユーザー双方の“成し遂げたいこと”を整理。さらに販売代理店様・エンドユーザー様へのインタビューを行い、具体的な改善案を検証。
お客様からは「新たな価値となる取り組みに感動した」との声や、率直なフィードバックも寄せられ、より実現性の高いソリューション創出へつながりました。
今後は、お客様と更なる「共創パートナー」として、新たな価値創出活動を進めていく
ことになっています。
事例2：大手情報通信エンジニアリング事業者様
課題
「従来の“御用聞きスタイル”から脱却できず、顧客視点での価値創出が課題だった」
成果
デザイン思考変革ワークショップを通じ「顧客ペイン」を基に約100の改善案を創出。社内に“顧客価値最大化プロジェクト”が発足。
情報通信設備工事やICTソリューションなど幅広い事業を展開する同社では、技術力を活かしたDX提案を進める一方、従来型の営業体制から抜け出せず、顧客価値の再定義が求められていました。
「デザイン思考変革ワークショップ」を実施し、サービス提供プロセス全体を可視化。顧客のペイン（困り事）を抽出し、それをゲイン（喜び）へ転換する解決策をグループ全体で検討しました。 その結果、約100のソリューション案が生まれ、実現性と付加価値を精査したうえで10案を軸とした「顧客価値最大化プロジェクト」が社内で発足。
今後は他部門・他サービスにも展開し、顧客価値のさらなる向上を目指しています。
事例 3：大手サブコン企業様（建設設備工事業）
課題
「DXに多くの時間と予算を投じたが、生産性の向上が見えず、現場の意識変革も進まなかった」
成果
問題設定の誤りに気づき、部門横断型ワークショップを通じて“本質的な課題”を再定義。デジタル活用の方向性を見直し、実行性ある改善策を再構築。
建設設備工事業を中心に事業拡大を続ける同社では、「生産性150〜200％向上」を掲げ、DX推進に注力していました。しかし、成果が数字として現れず、現場のモチベーションも変化しない状況に直面。分析の結果、「問題設定」そのものが誤っていたことが判明しました。
そこで、各部門の課長・主任クラスが参加する「脱サイロ思考プログラム」を実施。ジョブ理論のフレームワークを用い、川下部門（顧客）が“成し遂げたいこと”を起点に現状を再考しました。
このプロセスを通じて、部門間の連携不足や目的のずれが明確化され、改善アイデアが多数創出。以降は、業務プロセスの優先順位付けや評価基準を整備し、“デジタルは手段である”という原点に立ち返った改革活動を推進しています。
事例 4：大手自動車部品メーカー様
課題
「EV化・環境規制・低コスト競争の加速により、既存の強みだけでは将来成長への不安があった」
成果
内部人財強化プロジェクト”を発足し、変革を自走できる人財・組織文化を醸成。現場主導の複数プロジェクトが創出され、持続的な変革活動へ発展。
グローバルで4,000億円規模の売上を誇る同社は、急速なEVシフトや環境規制の強化、低コスト国との競争激化に直面し、将来の競争力維持に強い危機感を抱いていました。
経営トップの号令のもと、「デジタルビジョン」を軸とした内部人財強化プロジェクトを始動。次世代リーダー候補40名を選抜し、「ビジネスプロセス変革アイデア創出」および「組織横断全体最適向上のための問題解決」プログラムを実施しました。
ワークショップでは、座学ではなく実践型の思考変革手法を用いて、変革アイデアの創出と組織課題の洞察を深めました。その結果、現場主体による複数の実行プロジェクトが立ち上がり、現場メンバーがシステム思考とプロジェクトマネジメントをOJTで学ぶ環境が整備。
小さな成功体験の積み重ねが“変革を自走できる文化”を生み出し、今も現場起点の改革が継続的に進められています。
事例 5：大手SIer事業者様
課題
「キャリア採用の増加により、営業スタイルや価値訴求が個人ごとに異なり、顧客への提供価値が伝わりにくい状況だった」
成果
顧客起点思考ワークショップを通じ、顧客ニーズの本質を再認識。
自社サービス価値の再定義と“目線・意識の統一”を実現。
事業拡大に伴い、多様な経歴を持つキャリア人材を積極採用していた同社では、営業やPMそれぞれが異なる価値観で顧客対応を行っており、サービスの本来の魅力が十分に伝わらない課題を抱えていました。
そこで、営業・PM育成プロセスの一環として「顧客起点思考ワークショップ」を実施。顧客が“成し遂げたいこと（ジョブ）”を多面的に言語化し、期待される成果を可視化したうえで、実現に向けた打ち手をチームで検討しました。
同時に、自社サービスの現在価値や、さらに高みに引き上げるために必要なことを全員で共通認識することができ、営業として顧客へ向き合う「目線と意識の統一」へとつながりました。
ワークショップ後は、営業アプローチの共通化や商談後の分析など複数のワーキンググループが立ち上がり、組織的な付加価値向上活動へ発展。現在も、顧客との関係性を再定義しながら、自社サービスの高付加価値化を継続されています。